中恩教育创始人贺传智谈疫情下传统中小型企业“四力突围”

2021-12-20 11:41 未知

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面对全球疫情,中小型企业应该如何长期应对,从而突出重围实现高增长,中恩教育创始人贺传智老师谈“四力突围”实现企业增长。

中恩教育创始人:贺传智

企业今天增长乏力不能完全归因于疫情影响,当然,不可否认疫情正在改变商业环境,但真正的原因是企业自身的免疫系统。为什么这么说,因为企业自身免疫系统已成为企业成败的决定性因素。

首先回顾中国商业的发展历程。过去30年,企业高速发展,跑马圈地,快速扩张做大市场规模,但管理不够精细化。在这个时期出现了很多规模大、人效低、但利润高的企业,还有一些企业虽然规模小、人效低,但也能生存下来。这个时期的商业经营大多处于是低原料成本、低劳动力、低环境成本,因此利润向规模倾斜,高规模等于高利润。

2012年以来,随着市场竞争的加剧,从低原料成本,低劳动力,低环境成本转变为高原料成本,高劳动力,高环境成本,中国经济开始由高速度增长转向高质量增长,多数行业的成长空间与先发优势已经消失殆尽,由于贪规模,求全面,无法聚焦提升企业核心竞争力。只追求高规模发展的企业越来越难,人效低、规模大,但利润越来越少。相反,出现了一些“小巨人”企业,重视研发创新、重视人才,管理精细化的企业,这些企业规模一般,但是人效高、利润大,核心竞争力突出。今天的中小型企业,如果只追求企业销售业绩和市场份额,以及过度使用金融高杠杆追求规模化,这样的企业会越来越难。高规模还是高质量?两种不同模式的企业在目前疫情下,谁更容易活下来不言自明。

那么,企业如何在疫情下强大自身?靠“四力突围”。

第一:战略力。

战略力,首先战略是什么,战就是做什么,略就是不做什么,企业一把手首先要明确做什么才能有未来,不做什么不干扰未来,不能贪大求全,今天市场竞争越大,越要沉下心,拒绝浮躁,聚焦企业的人财物,把产品做专、做细、做精、做到不可代替。从小处着眼是1米宽,往深处探索是10000米,1米宽10000米深的产品战略精神,才能打造专精特新的“小巨人”企业。

中小民营企业如何聚焦?首先要以用户为中心,其次,差异化战略聚焦,就是创造与众不同,独一无二的客户价值,企业一旦没有差异化,就是同质化,没有差异化就会降价。差异化的要素之一就是细分,细分产品品类,细分客户,聚焦在狭小的领域,只有更聚焦,才更懂用户;只要更懂用户,企业就不会被用户抛弃。

第二:人才力。

“人才是第一资源。古往今来,人才都是富国之本,兴邦大计。”当然人才也是企业第一资本,但若不重视人才专业化,企业越大、不合适的人越多反而成了第一成本。还有一些企业宁愿投资买地、建厂房等,宁可让重资产闲置、浪费,也不愿意花钱去找专业人才。企业一切事都是人去完成,人创造一切,人决定了事的质量和效果,所以能创造高绩效的企业都有一个共同特征:先人后事,把人才作为企业第一战略,创始人是企业第一人力资源官,企业从上到下重视人才发展,一切人才为我所用,全球都是人才资源库,找到合适甚至优秀的员工才能创造高绩效,合适优秀的员工越多,企业人效就越高,所以,“选对人”是企业经营的第一步,人错了一切都错了,再好的机制也会失灵。

中恩教育《总裁九大机制》课程现场

第三:创新力

企业是时代的产物,必须与时俱进,跟不上时代的步伐,就会被淘汰。所谓创新力是以客户为导向,反向驱动企业变革,不断地升级产品、技术、管理等,来引领和满足客户需求,从而达成企业目标。创新的第一“绝症”,是“自嗨型”,在客户没有预期的地方极致创新,这是瞎极致,企业拼命努力的不一定是客户想要的。许多传统企业对客户太“傲慢”,有产品,没客户。因此,创新的灵魂是了解客户,谁是企业的用户,用户喜欢什么,需求是什么 用户的第一大痛点是什么,痛点决定买点。

一个没有创新的企业,就是一个没有灵魂的企业;一个没有核心技术的企业,就是一个没有脊梁的企业,这样的企业是很难做起来。没有创新力的企业很难获得定价权,产品涨价、客户不买;产品降价、没有利润。具有创新研发能力的企业就会有核心竞争力,涨价能获取高利润,降价能获取市场规模利润。因此,中小企业要在正确的战略下,加强企业创新精神,不断精益求精。

第四是:分配力

企业不断地向前发展,很容易患上大企业病:“组织肥胖症”,层级多、效率慢、成本高。导致“肥胖症”的重要原因有两个:一是管理不够精细化,二是队伍疲软,没有创业期的奋斗精神。所以既要加大管理力度,压缩层级、精简部门,使用精兵强将,又要改变企业分配机制,调动人心,激励奋斗者。

企业的价值来源主要是员工创造,如何从根本上增加价值、创造利润,只有挖掘员工潜力和价值是最为关键。一些中小企业为了提高员工创造力,透过薪酬、分红股权等分配机制来激励,但也会面临一个问题,怎么分配?不会分配的企业发一次奖金、人心涣散一次。

企业怎么做好分配呢?通过薪酬、绩效、分红和股权三大机制设计,实现多劳多得,让有贡献的人“发财”。薪酬绩效机制更多是在满足员工的物质需求,通过物质激励奋斗者;而分红股权机制也就是合伙人机制,它不仅是物质回报,更多是一种长期激励,重点在于激励长期参与企业经营的核心骨干。华为没有上市,而是将99.25%的股权开放给员工,而创始人任正非只有0.75%的股权,万科总裁郁亮说,职业经理人制度已经死亡,事业合伙人制度是必然趋势!悄然兴起的“合伙人“机制是管理方面一次大的突破。合伙人机制,让员工充满活力和激情,最大可能地发挥自我价值。德国的哲学家康德说,无论什么时候,都不能把自己和他人当作工具。企业的核心机制就是分钱,分钱是一个企业家对人性能够成熟把握的标志。任正非曾说:“钱分好了,管理的问题就解决了一大半。”


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